LEAN, filozofia napędzająca rozwój

LEAN, a philosophy driving growth

 

CAREL stosuje filozofię lean (z ang. szczupła) opartą na ciągłym doskonaleniu się w celu podnoszenia wartości dla klienta i ograniczaniu marnotrawstwa. CAREL nie traktuje lean jak projektu, z datą początku i końca, a raczej jak filozofie przenikająca wszystkie działania firmy. Nie skupia się ona zatem wyłącznie na narzędziach i indywidualnych projektach. Jest to metoda dotycząca ludzi i stawiająca ich w centrum działań rozwojowych. Jest to modus operandi opracowany by stale poprawiać nawet najprostsze czynności i doskonalić naszą pracę małymi krokami, dzień po dniu (Kaizen).

Nasze przyjęcie filozofii lean miało początek w 2007 i od tamtej pory model został rozszerzony na wszystkie nasze zakłady produkcyjne. Proces ten stale się rozwija, także na nowe konteksty w firmie, i jest w rzeczywistości podejściem, które może objąć wszystkie obszary firmy.

Dla Carel, jednym z kluczowych czynników sukcesu jest innowacyjność: 20% pracowników Carel to specjaliści zajmujący się opracowywaniem nowych produktów (Badania i Rozwój). Z tego względu, transformacja lean rozpoczęła się na poziomie biura, w celu usprawnienia procesu rozwijania nowych produktów.

Zamiast narzucać pracownikom model wydajnościowy opracowany przez ekspertów, Carel zdecydowało się towarzyszyć pracownikom podczas ich rozwoju. Zaczynając od dołu i stymulując rozwój pracowników w ramach tego procesu. Wymiernym rezultatem jest proaktywność. Dążenie do zmian wyzwalane pośród ludzi. „Prawdziwym wynikiem” jak twierdzi Alfredo Ingenito, z działu jakości i usprawniania procesów, „nie jest przedstawianie nowych pomysłów. Jest nim dążenie do zmian. Umiejętność krytycznego myślenia i ciągłego przewidywania nowych rozwiązań. Jeśli ludzie posiadają właściwe narzędzia, umiejętności i dość czasu, są w stanie niezależnie generować bardzo trafne pomysły”.

Zaangażowanie oddolne

Dlatego na przykład wszystkie linie produkcyjne grupy zatrzymywane są na dwie godziny w tygodniu by zapewnić wszystkim pracownikom czas na rozwój; angażując ludzi na co dzień pracujących na linii produkcyjnej, maksymalizujemy wydajność i skuteczność czynności doskonalących, jak i zwiększamy poczucie przynależności i współudziału.

Ta sama koncepcja stosowana jest w obszarze badań i rozwoju. Każdy pracownik otrzymuje cztery godziny tygodniowo na ulepszanie sposobów pracy, opracowując, testując i dzieląc się standardami, wiedzą i najlepszymi praktykami.

Jest to znacznie wolniejszy proces niż narzucanie modelu z góry. Jednak jego przewagą jest to, że ludzie stają się niezależni i świadomi i przede wszystkim to, że gwarantuje on ciągłość tego procesu z upływem czasu. Ponadto, osiągane udoskonalenia są naszą własnością i nie mogą być zmieniane przez strony z zewnątrz. Należą do CAREL i ich autorów.

 
Bottom-up involvement
 

Efekty filozofii Lean

Opisywana filozofia przyniosła zaskakujące rezultaty. Szacuje się, że dla każdej godziny spędzonej na ciągłym rozwijaniu metod produkcji, zaoszczędza się trzy godziny czasu pracy.Dodatkowo, ilość odrzutów produkcyjnych spadła o 59%, obrót na metr kwadratowy wzrósł o 47%, poziomy usług wzrosły o 9% a liczba defektów zmalała o połowę.

Czas poświęcany na realizowanie projektów z działu badań i rozwoju spadł o 20%, jakość produkcji wzrosła podobnie jak poziom zaangażowania i motywacji pracowników. Te rezultaty osiągnięto stosując nowy organogram (dwóch zwierzchników) i tworząc kompaktowe, wielofunkcyjne zespoły pracujące nad jednym projektem na raz.

Właśnie dlatego firma CAREL traktowana jest jako punkt odniesienia przez naukowców zajmujących się filozofią lean. Wyższe uczelnie, szkoły biznesowe i kursy korzystają z przykładu Carel w nauczaniu (co sprawia, że firma wymieniana jest w publikacjach naukowych, podręcznikach i pracach dyplomowych). Przyjmujemy też gości i otrzymujemy prośby o dalsze informacje na potrzeby prac dyplomowych i dzielimy się doświadczeniem z innymi firmami.

kaizen, continuous improvement

 

Co to jest model lean?

Termin lean (ang. szczupły) został po raz pierwszy użyty w latach 80-tych przez amerykańskich naukowców w odniesieniu do metod produkcyjnych stosowanych w fabrykach Toyoty w Japonii.

Cele przemiany lean to:

  • wprowadzenie bardziej racjonalnych i uporządkowanych procesów sprzyjających rozwojowi, dzięki lepszej a nie dłuższej pracy,
  • uzyskanie przewagi konkurencyjnej dzięki maksymalizowaniu wydajności i wyników pracy.

Takie rezultaty można osiągnąć dzięki stałemu stosowaniu, we wszystkich kontekstach, pięciu podstawowych zasad organizacji lean:

1. Określenie wartości dla klienta;

2. Eliminacja odpadów i strat (muda);

3. Ciągły przepływ (ang. flow), stosowanie krótkich cykli pracy (jedna rzecz na raz, od początku do końca);

4. System ssący (ang. pull) precyzyjnie odpowiadający na potrzeby klienta;

5. Ciągłe doskonalenie się przez dążenie do doskonałości (kaizen).